【アフターコロナ】 海外ビジネス消滅？ コスパ優先なるも大きな商機か

記事：玉田宜生

■ソーシャルディスタンスで５割経済の海外ビジネスへ

ベトナムと日本間フライトが2020年8月目途で一部再開が前向きに協議されている。

ベトナムは非常に安全だが警戒感が強く慎重な経過観測期間として検証される。安全な国または地域同士を直行便のみでつなげる予定だ。

またフライト供給が限られるため値段設定高と予想される。

個人や10人以下での現地プログラム消化の再開が予想されるが受け入れ条件や他国とのアライアンス設定に注目か。

 

 

■訪問者は一人二役。プログラムはユニーク性の最大化。

 

一人二役以上へ：

ベトナムバス規格とソーシャルディスタンスから計算される訪問者の縮小目安は下記だ。

 

40人の団体は12人

30人の団体は6人

15人の団体は4人

 

 

ユニーク性の最大化：

平均化されたプログラム消化の終焉。

各プログラムオーガナイザーはオリジナルプログラムを開発せよ。

 

 

■ビジネス訪問の優位性　～競合がいないが故のメリットとデメリット

 

ビフォーコロナではメリットと同時に海外訪問に辟易する経営者も。

社内整理出来ておらず難易度の高い実務の自動化やソフト開発等に対して「できます」「やります」は聞き飽きてる。

競合がいない事で現地からの提案が平均化され消去法でパートナーが選ばれるようなミスリードやミスキャッチアップ続出だった時代が終焉する。

アフターコロナにおいて日本の抽象度の高い案件はパッケージ提案でなく対1社への純オリジナルへ。

 

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基礎データ：GDPシェア推移

2010→2030　日本は50％減

10年後にはアジアの世界シェアが40％。40年後は50％超へ。

※内閣府データ

現在はコロナショックで一時的に世界経済が冷えこむも世界におけるアジアのGDPシェアは倍に。

 

■こういったツアーは無くなる

☛ 3C4Sの分析の為の視察

☛ 旅行会社・銀行・コンサル・商工会を介しての紹介や訪問視察

☛ 理念が強固すぎる会社の視察

☛ 日本のジャンク品の海外展開の為の視察

☛ プログラムの実態がない視察

 

おまけ：

☛ 海外法人から話を聞くだけのテイク＆ノーギブ

☛ 勉強のみのビジネスツアー

 

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3C4S分析には決済やプレゼンの為の資料作りにおいては必要だ。しかしながら短期訪問で得られる既存の情報は誰でも取得でき、他社と出口が同じになってしまう。

先ずスタート地点に立つ為には？

自社の特徴をオーナーシップ目線で話すだけでなく、実務レベルから戦略的にどんどん話していきましょう。

 

 

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紹介は信頼性というメリットがあると同時に、現地リソースを同じプロセスで活用することは企業のユニークさを欠落させます。

銀行のKPIと自社の新規プロジェクトが成功するかは別問題であると同様に、コンサルや商工会もあなたの会社がどの様な戦略と武器を持って海外に臨むかに関しては無責任です。

インプットが間違ってしまうと、アウトプットが間違ってしまうケースが多発している為、なるべくして残念な結果は避けましょう。

 

 

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理念が強固すぎる場合、英語翻訳してしまうとトンチンカンになったり、つかみ処がない印象を与え本筋を差し違えてしまうデメリットが発生します。

特にIT業界において人件費の高い欧米企業と比べ日本企業の武器は理念性にあります。欧米よりは給料が低いが魅力のある企業をアピールできるのがこの理念設計にあたります。

自社理念をロジカルに独創性あるものにする為、先ずは整理してみましょう。必ず自社の強みをアピールできます。

 

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日本のジャンク品は大きく分けて２つ。

① 優れた商品ではあるが市場に合わなかったもの。

② リカバーできない程の欠陥商品。

 

前者は日本で通用せずとも海外市場にあったカスタムや翻訳を加えリサイクルすることで大きな商機になりえます。オープンイノベーションを活用しましょう。

しかしながら後者の場合、専門家でなければ見抜けないサイエンス科学的な小さな欠陥であったとしても致命傷になり得ます。例え日本で通用していたもので綺麗な言葉や上手なプレゼンでカバーしようと試みたところでマーケットは騙せません。お互い時間の損失になる場合が多いです。

 

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中身がないプログラムは自然淘汰へ。

このような反論があるだろう「海外の異空間でのゆるいインセンティブ・ミーティングが大きな成果に繋がることも」

逆に海外訪問スケジュールを詰めすぎると訪問先との協議内容を消化しきれていない場合が多いがそんな話ではない。

日本企業の海外訪問は兎に角プレーヤーが多すぎるのだ。

海外事業発案者であるオーガナイザー、取引先や各部門部署、旅行販売代理店、1種保持旅行会社（販売代理店とは別会社の場合が多い）、海外オペレーター会社（日本の販売代理店の海外法人の場合が多い）、外部添乗員、現地コンサル、現地取引先。

其々プレイヤーにそれぞれの思惑があり、金銭的な関係もあるので

オーガナイザーへの適切なアドバイスが困難で訪問パフォーマンスがグッと下がっていた。

 

訪問プレイヤーはオーナーシップを取れる人間（または代表者）・事業責任者または海外専門チームを作る等の最小単位がおすすめだ。

 

 

■無形資産を攻略せよ　～　ヒントは身近に

今まで家から一歩も出ずとも稼げていれば出る必要がないだろうか。

家から出ることで稼ぎ方が多様化する仕組みを作ろう。

 

 

自社や部署の単純な業務フローが他社にとって付加価値になることも。

外に出てみるとお金になると考えてもみなかったものがある。

経営数字的には小さな利益かもしれないが一度得た実績は語るまでもあるまい。

 

リスクアドバイスだって利益を生める。

ベトナムダナン市の不動産の価値が上がりすぎていた時代、一人の経営者が不動産の価値を下げるよう政府へ提案したことで1000億円単位の損失を防いだ事例も。

彼自身にはお金は入らなかったが損失を予知防止する事も見えない財産。

株主・オーナーを説得せよ！

内部留保を削りながら延命か、外の大きなマーケットに目を向けてみるか、代表者は決断する時。